Lavoro e principi

Un candidato un po’ nervoso, di fronte a lui un team GEALAN, che vorrebbe conoscerlo meglio: Ogni anno Michael Grüner (41) si presenta a decine di colloqui, ciascuno dei quali non solo è entusiasmante per il potenziale nuovo collaboratore, ma è importante anche per il capo del personale di GEALAN. “Contrariamente al passato, oggi i candidati pongono molte più domande: orari di lavoro, work-life-balance, quanto è all’avanguardia la tecnica con cui si troveranno a lavorare. Mostriamo loro concretamente quali sono i vantaggi offerti da GEALAN.” Tra questi vi sono l’innnovativo sistema dei turni di produzione, possibilità per lavori “mobili”, orari di lavoro flessibili, premi per team event, manifestazioni estive, agevolazioni sull’acquisto di e-bike e così via. “Per i candidati anche la questione della cultura aziendal diventa sempre più importante”, sottolinea Grüner, “In che modo ci rapportiamo gli uni con gli altri?” GEALAN non lavora solo su prodotti, ma anche su valori: lavoro di qualità, a doppio senso.

“I fattori demografici influiscono fortemente su di noi, la percentuale degli occupati nelle nostre sedi in Alta Franconia come anche in Turingia diminuisce e, generalmente nell’industria, la concorrenza per il personale è forte. Proprio qui il fattore della cultura aziendale può essere determinante per farci scegliere dalle persone.” Non importa se si tratta di occupare un posto nella produzione o una posizione dirigenziale, secondo Michael Grüner le situazioni sono sì molto diverse, ma ugualmente difficili. GEALAN ricerca in tutti i candidati un tratto del carattere molto ben definito: “Abbiamo bisogno di “giocatori di squadra”, che siano in grado di gestire bene i rapporti reciproci. Il mondo diventa più complesso, nemmeno i tecnici possono farcela da soli, hanno bisogno di una collaborazione. Cerchiamo persone che non ritengano di sapere tutto e di poter agire da soli, ma che siano tavolta anche capaci di fare un passo indietro per ascoltare le opinioni altrui. Capacità di lavorare in squadra: ci occorrono nella gestione, nel settore commerciale, ovunque.

Alla GEALAN servono persone soprattutto nei settori di produzione, logistica, laminazione. Il personale qualificato è raro e ricercato, la fluttuazione come è convenzione nell’industria, aumenta. E questo secondo Michael Grüner non cambiarà a breve. Per il settore commerciale si prevedono invece meno problemi, perché i processi si snelliscono e soluzioni software intelligenti significano minor fabbisogno di personale. Pertanto nel settore del software, in particolare per quanto riguarda le applicazioni orientate al cliente, in futuro vi saranno ancora nuove opportunità di lavoro.

Non importa in quale ambito aziendale: i valori contano sempre. GEALAN ha pensato a quali siano così importanti da dover essere inseriti nel proprio codice e tra 32 potenziali, alla fine ne ha estrapolati 5: PROFESSIONALITÀ, SPIRITO DI SQUADRA, FIDUCIA, FEDE NEI VALORI, COMUNICAZIONE APERTA. Tutti questi cinque aspetti hanno pari importanza. “Abbiamo sviluppato i nostri valori top-down e bottom-up, quindi sia nei direttivi che anche tra il personale”, spiega Michael Grüner. Ben venti collaboratrici e collaboratori hanno accompagnato il processo in qualità di portavoce dei loro reparti. Affinché dalla teoria si passi alla pratica, i valori sono stati traslati in istruzioni operative concrete, quali ad esempio: Supportiamo le decisioni prese congiuntamente. Parlare insieme è molto meglio che inviarci delle e-mail. Ci stimiamo reciprocamente, indipendentemente dalla posizione all’interno dell’azienda. In questa forma è anche possibile implementare i valori nella quotidianità.

Nell’un reparto lo spirito di squadra è perfetto, ma la professionalità può migliorare; in un altro magari è viceversa. Ecco perché i team hanno priorità proprie sulle quali lavorano.” La squadra di GEALAN considera i suoi valori come uno strumento: Bisogna utilizzarli ed eventualmente adattarli per arrivare a un risultato. “Non si smette mai di lavorare sui valori”, sottolinea Grüner, “questo però non significa che non vi siano stati sviluppi.” 

GEALAN è sinonimo di una cultura della trasparenza, della reattività. Non esistono livelli gerarchici classici, porte chiuse e responsabili da non importunare. “Noi vogliamo dirigenti “avvicinabili”. “Molti visitatori notano che cerchiamo di favorire una cultura dell’accoglienza positiva e un buon lavoro di squadra, in modo che vi sia una certa armonia.”

I valori di GEALAN sono una colonna portante della nostra cultura aziendale. Anche se secondo Michael Grüner non sempre si riesce a metterli in pratica. Ideali irrealistici e una mentalità per cui tutto è sempre rose e fiori, sarebbero del resto l’opposto di un clima sano. “In caso di conflitti, cerchiamo di far sedere entrambe le parti a un tavolo. E assumiamo il ruolo di mediatori. Per molti è sufficiente avere il riscontro seguente: il mio problema non viene ignorato, ma preso sul serio. Spesso ci si accorge con sorpresa che si è in grado di comprendere perfettamente la “controparte” e che si è trattato semplicemente di un malinteso. Così è possibile risolvere facilmente i conflitti.” Il mondo di valori di GEALAN prevede di non mettere la testa sotto la sabbia, ma di essere sempre critici e cercare di ottenere miglioramenti.

Per scoprire dove tali miglioramenti siano necessari, GEALAN valuta tutto con grande attenzione: per esempio attravaerso sondaggi dei collaboratori regolari e anonimi, che non vengono condotti solo a Oberkotzau e Tann, ma anche in tutte le sedi europee e valutati esternamente. Talvolta nel sondaggio vengono esternate “piccole cose”, riferisce Grüner: Per esempio, vi è un ostacolo alla riparazione di un utensile che occorre aggirare. Oppure la luce sulla postazione di lavoro è tropppo chiara; si tratta appunto di “piccoli problemi” che in breve tempo riusciamo a risolvere.” Più difficile è invece là dove la comunicazione non funziona in modo ottimale. “In tal caso cerchiamo di capire: Comunichiamo troppo poco, troppo lentamente o nel modo sbagliato?” Del resto la comunicazione tra le persone non è generalmente mai perfetta, può essere sempre perfezionata. “Istruiamo i nostri dirigenti con grande consapevolezza. Devono riflettere: Come vengono considerati dai colleghi, li ascoltano, lasciano loro spazio sufficente per un feedback? Talvolta, pur essendo leader, è necessario fermarsi ad ascoltare ciò che è davvero importante per i collaboratori: da questo potranno trarre tutti vantaggio.” Nel contempo esistono anche workshop per collaboratori, che promuovono il dialogo, mostrano come poter trovare soluzioni comuni, contribuiscono a creare collaboratori rispettosi. “Tutto questo funziona, le persone partecipano volentieri.

Per ognuno, il lavoro sui valori si concretizza a piccoli passi. Secondo Grüner regole minime, piccoli trucchi su come lavorare meglio, possono essere un’ottima ispirazione; cercare per esempio di rispondere a tutte le e-mail nell’arco di una settimana o limitare i meeting a livello temporale. Tutto ciò è concreto e realizzabile, “se funziona, passiamo al successivo argomento di comunicazione.”

Per far capire a tutti i collaboratori che la loro opinione è importante, occorre comunque anche un lavoro di convincimento, sottolinea Grüner. “Lavoriamo per esempio al nostro nuovo concetto di ufficio. Se pongo solo domande generiche, non arrivano tante proposte. Ma quando mi rivolgo direttamente a qualcuno di un qualsiasi settore e gli chiedo personalmente: In che modo concepiresti lo spazio? Ecco che arrivano idee grandiose. Quanto più sono concrete le domande, tanto più concrete saranno le risposte. La comunicazione è un processo di apprendimento comune.”

Quali valori siano davvero importanti, si evidenzia soprattutto durante una crisi. La pandemia di coronavirus grava anche sul personale GEALAN: Obbligo di mascherina nelle unità produttivie, interruzioni temporanee del funzionamento provocate da contagi e quarantene, chiusura dei confini verso la Repubblica Ceca. Le domande di collaboratrici e collaboratori sono pressanti: Non mi sento bene, cosa devo fare? Devo indossare una mascherina FFP2? In che modo possiamo modificare i turni così da minimizzare i contatti? Quali sono le disposizioni sugli ingressi? – “C’erano migliaia di domande e ben poche risposte ufficiali – spesso mancavano proprio le basi giuridiche“, ricorda Grüner. Tutto questo ha complicato il lavoro nel team di prevenzione: in questa fase poco chiara, professionalità e trasparenza erano centrali. Durante la crisi, lo spirito di squadra si è dimostrato un valore sovraordinato: Intercettare problemi nei reparti, essere attenti alle preoccupazioni altrui, predisporre spostaneamente sistemazioni per colleghi cecoslovacchi – “Secondo me abbiamo fronteggiato al meglio queste sfide, ma tutto ciò è stato possibile solo con grande spirito di squadra.”

Inoltre era necessario provvedere in tempi brevi ad adattamenti a situazioni completamente nuove: Con videoconferenze, nuovi concetti di sfruttamento degli uffici, soluzioni basate su tablet e sensori nella produzione e home-office, hanno contribuito a creare alla GEALAN una realtà lavorativa del tutto nuova. Secondo Michael Grüner di questa pandemia resterà qualcosa: “Il nostro ambiente di lavoro deve consentire di operare sia a casa che in presenza in ufficio con la giusta concentrazione, in modo che diversi utenti possano partecipare senza problemi a videoconferenze e altri possano connettersi dall’esterno. La tecnica alla base di tutto ciò prevede che locali e concetti si adeguino.”

Ciò che rimane ben saldo, sono i valori di GEALAN. Per mantenerli vivi, vengono trasmessi a tutte le nuove colleghe e colleghi. Il colloquio di presentazione è terminato. Se il candidato viene assunto, non solo ottiene un nuovo lavoro, ma entra a far parte del mondo di valori GEALAN. Diventa egli stesso una parte importante dei valori aziendali.